In Deutschland etablieren sich nur rund 15 Prozent aller neuen Produkte im Markt. Das ist schwierig für innovative Unternehmen und herausfordernd für Produktmanager. Wie wir bei Produktlaunches systematisch Risiken minimieren und die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch erhöhen, lesen Sie hier.
1. Overconfidence
Wir überschätzen systematisch unser Marktwissen und unsere Fähigkeit den Produkterfolg zu prognostizieren. Am meisten und am intensivsten tritt der Overconfidence-Effekt bei männlichen Experten auf. Das bekannte Ergebnis: Es gibt in Deutschland kaum ein Großprojekt, dass schneller und billiger fertig gestellt wird als vorgesehen. Aktuell betragen die Gesamtkosten von IT-Projekten durchschnittlich 384 Prozent des ursprünglichen Preises. (Stand: 2017)
Optimisten und Männer unterliegen dem Overconfidence-Effekt mehr als Frauen und Pessimisten. Übrigens: Im Westen Deutschlands mehr als im Osten (ohne Berlin, Stand: 2019). Gehen wir bei allen Produkteinführungsprozessen immer vom realistischen Szenario aus und machen wir lieber pessimistische Ostfrauen als optimistische Westmänner zu Produktmanagern.
Hinzu kommt das Risiko des Starterfolgs. Wer einen guten Markteinstieg hat, macht tendenziell verstärkt weiter und erhöht den Einsatz. Vorsicht! Wir haben die Tendenz, Ergebnisse miteinander zu verknüpfen, die nichts miteinander zu tun haben. Schließen wir also nicht von einem erfolgreichen Einstieg auf ein erfolgreiches Gesamtergebnis.
Wenn dann erste Misserfolge im Markt eintreten, entsteht eine kognitive Dissonanz bei den handelnden Personen. Die Verantwortlichen werden die Entwicklung der Ereignisse nachträglich uminterpretieren. Das ist eine Folge unseres Wunsches nach Konsistenz.
2. Gruppendruck
Eine Gruppe von einzelnen hochqualifizierten Fachleuten trifft Fehlentscheidungen, weil jedes Teammitglied seine Meinung und seine Bewertung tendenziell dem vermeintlichen Konsens anpasst. Darüber hinaus bauen eingespielte Gruppen über einen „esprit de corps“ Illusionen auf. Bilden wir dashalb Teams aus möglichst unterschiedlich spezialisierten Menschen, damit die Leistung auf die eigentlichen Spezialisten zurückgeführt werden kann. Machen wir die individuellen Leistungen der Gruppenmitglieder möglichst sichtbar, und auch Skeptiker bekommen Wertschätzung.
Alternativ zur Besetzung der Skeptikerrolle kann auch ein Skeptikerraum etabliert werden. Immer wenn sich das Team in diesem Raum befindet, werden die problematischen und kritischen Aspekte beleuchtet.
3. Sunk Cost Fallacy
Je mehr bereits in ein Produkt investiert wurde, je größer die „Sunk Costs“ sind, desto stärker ist der Wunsch, die Produkteinführung durchzuziehen, sozusagen um jeden Preis. Dieses Verhalten ist irrational, denn zu jedem Zeitpunkt könnte man aufgrund einer Lageeinschätzung den eingeschlagenen Weg verlassen und die Markteinführung abbrechen. Das geschieht seltener, als es wirtschaftlich sinnvoll wäre, den Menschen streben danach, konsistent zu erscheinen.
Mit konsistentem Verhalten beweisen wir Glaubwürdigkeit für Vorgesetzte und Teammitglieder. Entscheiden wir hingegen, einen Launch abzubrechen, weil er aufgrund neuer Einschätzungen und aktueller Marktdaten sowie vor allem der konkret gewonnenen Erfahrungen nicht zum wirtschaftlichen Erfolg führen kann, generieren wir einen Widerspruch. Wir räumen ein, früher eine andere Einschätzung gehabt zu haben, eine andere Analyse als heute. Das wollen vor allem Optimisten-Experten möglichst vermeiden… siehe Absatz 1.
Das klassische Beispiel für eine „Sunk Cost Fallacy“ ist der Concorde-Effekt. Letzten Endes führt er zu teuren Entscheidungsfehlern. Wirtschaftlich negative Projekte werden weitergeführt, um die schmerzliche Realisierung einer Inkonsistenz hinauszuzögern. Das ist ökonomisch falsch, denn egal, was wir bereits investiert haben, es zählt einzig die heutige Einschätzung der zukünftigen Perspektiven.
Auch Starterfolg kann ein weiteres „Risky-shift“, eine weitere Risikoverlagerung nach sich ziehen, denn hier erzeugt die Abbruchentscheidung einen noch größerem Widerspruch, weil große Anfangserfolge zu verzeichnen waren.
4. Confirmations Bias
Menschen neigen dazu, neue Informationen so zu filtern, dass bestehende Auffassungen intakt bleiben. Nach Verabschiedung einer Produkteinführungsstrategie werden sämtliche erste Signale, die für einen Erfolg sprechen, wahrgenommen und kommuniziert. Es gibt immer wieder reichlich Anzeichen, dass die Strategie funktioniert. Gegenteilige Indizien werden hingegen gar nicht gesehen, als unbedeutende Schwierigkeiten oder als Sonderfälle abgetan.
Managementphilosophien sind gute Nährböden für den „Confirmation Bias“. Ihre Anhänger sehen sich auf Schritt und Tritt bestätigt. Gegenteilige Fakten werden weggefiltert. Die große Gefahr besteht darin, dass der Confirmation Bias unbewusst wirkt. Hinzu kommt, dass wir uns auch im Management und Marketing zunehmend im Umfeld von Gleich- oder Ähnlichdenkenden bewegen.
Unternehmensphilosophien, gemeinsame Ausbildungswege, übereinstimmende Überzeugungen, Gleichgesinnte in Internet-Blasen, all dies verstärkt tendenziell den Confirmation Bias noch.
5. Falsche Kausalität
Offensichtlich sinnvoll erscheinende Zusammenhänge sind nicht mit Kausalitäten gleichzusetzen. Manchmal verläuft die Wirkung einer Ursache in eine andere Richtung, als es zunächst scheint. Und manchmal gibt es überhaupt keine Verbindung.
Falsche Kausalität ist eine Verwechslung von Ursache und Wirkung. Scheinbar plausible Ursachen sind manchmal nur die Wirkung. Ein Beispiel: Die These „Hohe Mitarbeitermotivation führt zu höherem Unternehmensgewinn“ ist zumindest fragwürdig. Vielleicht sind die Mitarbeiter motivierter, weil es der Firma gut geht.
Ein Grund für die Verwechslung von Ursache und Wirkung ist die sogenannte „Availability Bias“. Wir ziehen Schlussfolgerungen anhand der Geläufigkeit und scheinbaren Plausibilität von Beispielen. Was wir uns gut vorstellen können, kommt unserer Meinung nach in der Wirklichkeit häufiger vor. Helmut Schmidt hat sein Leben lang jeden Tag durchschnittlich zwei Schachteln Zigaretten geraucht und ist fast 97 Jahre alt geworden. Schlussfolgerung: So schädlich kann Rauchen also doch nicht sein.
6. Action Bias
Während unserer Evolutionsgeschichte war schnelles Reagieren überlebenswichtig. Längeres Nachdenken im falschen Moment konnte hingegen tödlich sein. Die Folge: unter Druck verspüren wir den starken Impuls, etwas zu tun, egal ob es nun hilft oder nicht. Aktivität führt dazu, dass wir uns besser fühlen, selbst wenn sich die Dinge objektiv nicht zum Besseren gewendet haben.
In unübersichtlichen Situationen handeln wir tendenziell zu schnell. Das heißt: Wenn die Markt- und Produktsituation zu unklar ist, sollten wir zunächst nichts unternehmen, bis wir aufgrund valider Daten die Situation besser einschätzen können.
Allerdings kennt die Verhaltens- und Werbepsychologie auch den sogenannten „Omission Bias“. Er tritt immer dann auf, wenn sowohl eine Handlung wie auch eine Unterlassung der Handlung möglicherweise zu Schaden führen können. Dann wählen wir meist das Nichthandeln, die Unterlassung, weil die auf diese Weise verursachten Schäden subjektiv geringer erscheinen.
Wenn also genügend und klare Informationen vorliegen für eine Strategie oder eine Strategieänderung, sind wir im Interesse des Ergebnisses verpflichtet zu reagieren. Auch wenn wir mit dieser aktiven Handlung vielleicht nicht zu 100 Prozent richtig liegen, ergeben wir uns nicht der vorsätzlichen Unterlassung.
7. Verlustversion
Wir bewerten Verluste stärker, als wir Gewinne in gleicher Höhe schätzen. Ein Verlust wiegt emotional etwa doppelt so schwer wie ein Gewinn in der gleichen Größenordnung. Das heißt, wir reagieren deutlich sensibler auf Negatives als auf Positives.
Wir können unseren Kunden in der Kommunikation vermitteln, wie viel Geld Sie mit unserem neuen Produkt sparen könnten. Kunden sind jedoch eher bereit, in unser neues Produkt zu investieren, wenn wir ihnen sagen, wie viel Geld sie mangels dieses Produktes künftig verlieren werden.
8. Kontrollillusion
Generell glauben wir, dass wir Dinge stärker beeinflussen können, als es tatsächlich der Fall ist. Auch da, wo wir wissen, dass wir keine wirksame Beeinflussung vornehmen können, versuchen wir es dennoch. Beim Würfelspiel werfen die meisten Menschen die Würfel kraftvoller, wenn sie eine hohe Zahl brauchen, und sanfter, wenn sie auf eine tiefe Zahl hoffen.
Für manche Entwicklungen und Risiken haben wir kein natürliches Gespür. Uns fehlt bespielsweise das Gefühl für exponentielles Wachstum. Denn die Vorprägungen unserer Vorfahren waren linearer Art. Prozentuales oder exponentielles Wachstum kann man nicht nach Gefühl beurteilen, sondern nur mit dem Rechner.
Außerdem fehlt uns auch ein intuitives Verständnis für Wahrscheinlichkeiten. Emotional sind wir zu Themen hingezogen, wo größere Ergebnisse – wenn auch mit geringerer Eintrittswahrscheinlichkeit – zu erwarten sind. Daher spielen hohe Jackpots das meiste Geld ein.
9. Die Null-Risiko-Bias
Wir haben festgestellt, dass wir nur schlecht zwischen verschiedenen Risikogrößen unterscheiden können. Besonders irrational reagieren wir, wenn es um ein Null-Risiko geht. Für die allermeisten Menschen ist der emotionale Unterschied zwischen 1-Prozent-Risiko und 0-Prozent-Risiko immens. Wir sind bereit, sehr viel Geld zu investieren, um ein an sich vernachlässigbares Restrisiko komplett auszuräumen.
Wir bewerten den Vorteil des Null-Risiko deutlich über. Weder bei einer Produkteinführung noch in anderen Lebensbereichen gibt es aber die totale Sicherheit, dass Null-Risiko. Wir müssen damit leben, dass Produkte scheitern, auch wenn wir alles tun, um diese Wahrscheinlichkeit so gering wie möglich zu halten.
Zahlen wir also nicht zu viel für ein vermeintliches Null-Risiko. Akzeptieren wir ein geringes Restrisiko, denn es ist zu teuer, Risiken auf null zu drücken.
10. Erfolgswahrscheinlichkeit
Wir überschätzen systematisch unsere Aussicht auf Erfolg, auch auf Markterfolg bei Produktlaunches. Wir glauben an eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, weil erfolgreiche Produkte die wesentlich größere Wahrnehmung im Markt erzeugen als Flops. Misserfolge werden durch ihre Verursacher häufig unter der Decke gehalten und in aller Stille begraben.
Diese Überschätzung erfasst uns insbesondere dann, wenn wir mit anderen Projekten Erfolgserlebnisse hatten und in der Rückschau Erfolgsfaktoren identifizieren. Dabei besteht die Gefahr, dass wir einer Illusion unterliegen. Das ist der sogenannte „Survivorship-Bias“. Bei riskanten Projekten hilft es, sich die Entwicklung von letztlich gescheiterten, aber einst vielversprechenden Produkten anzusehen. Das ist vielleicht deprimierend, aber dennoch aufschlussreich.
Ob ob im eigenen Unternehmen oder bei Wettbewerbern: Man sieht viel eher die erfolgreichen Produkte als die gescheiterten. Und weil wir kein intuitives Verständnis von Wahrscheinlichkeiten haben, hilft nur eine visualisierte Statistik mit erfolgreichen und gescheiterten Produkten der Branche.
11. Rückschaufehler
Wir sitzen regelmäßig der Täuschung auf, dass von heute aus betrachtet die Vergangenheit ganz logisch erscheint. Mögliche alternative Entwicklungen kommen uns im Rückblick nicht mehr in den Sinn. In der Rückschau scheint alles einer stringenten Logik zu folgen. Ein Produktmanager, der durch günstige Marktumstände zum Erfolg gekommen ist, schätzt die Wahrscheinlichkeit und Folgerichtigkeit seines Resultates rückblickend viel höher ein, als sie tatsächlich war.
Marktrisiken waren und sind nie direkt sichtbar. Es gibt immer alternative Ereignisse, die ebenfalls hätten eintreffen können, aber glücklicherweise nicht eingetreten sind. Mit einem Zitat von Montaigne gesagt:
Mein Leben war voller Unglücke, von denen die meisten nicht eingetroffen sind.
Das heißt aber nicht, dass sie nicht hätten eintreten können.
12. Induktion
Wir haben die gefährliche Tendenz, aus Einzelfakten und Beobachtungen auf allgemeingültige Gewissheiten zu schließen. Auch das induktive Denken ist leider nicht fehlerfrei. Besonders kritisch wird es, wenn es um die Zukunft geht. Weniges ist sicher prognostizierbar. Oft sitzen wir einer Prognoseillusion auf.
Je komplexer ein Markt und je länger der Zeithorizont, desto unsicherer ist der Blick in die Zukunft. Konkrete Markterfolge vorherzusagen ist dann fast unmöglich. Ein CEO, der viele Quartale nacheinander eine Gewinnsteigerung bekannt geben kann, hält sich irgendwann für unfehlbar; und seine Mitarbeiter und Aktionäre tun das vielleicht auch. Jedoch nur einzelne gegenteilige Entwicklungen genügen, um eine scheinbar sichere Theorie vom Tisch zu fegen. Wie sagte schon der weise Benjamin Franklin:
Nichts ist sicher, außer Tod und Steuern.
13. Halo-Effekt
Halo ist der englische Begriff für Heiligenschein. Und dieser Heiligenschein überstrahlt oft die wahren Realitäten. Wir lassen uns gern von einem sehr eindrucksvollen Aspekt blenden und schließen von ihm auf das Gesamtbild. So ist es eine Tatsache, dass wir sehr attraktive Menschen reflexhaft als netter, beliebter und loyaler einschätzen. Besonders gefährlich ist der Halo-Effekt deshalb, weil er überwiegend unbewusst wirkt. Er versperrt uns die Sicht auf die wahren Eigenheiten oder Gesprächspartner. Der Halo-Effekt ist bereits in der Schule nachgewiesen, wo die Lehrer einem gutaussehenden Schüler oder einer attraktiven Schülerin unbewusst bessere Noten erteilen.
Der Halo-Effekt gilt auch für präsentationsstarke Experten. Manche von ihnen haben sich zu berufsmäßigen Blendern entwickelt und gelernt, eine überzeugende Show abzuliefern. Gemeinsam mit weiteren Expertensignalen überstrahlen sie, dass sie nur auf einem sehr kleinen Gebiet Experten sind. Die spätere Praxis zeigt dann, dass ein Showman überraschenderweise nicht für bessere Resultate im Markt sorgt.
14. Anreize
Menschen passen ihr Verhalten den gesetzten Anreizen an. Gute Anreizsysteme bringen die Zielstellung und die Anreize in Deckung. Wenn in Rom eine neue Brücke eingeweiht wurde und die ersten Karren über die Brücke zogen, musste der römische Ingenieur unter dem Brückenbogen stehen. Ein ziemlich guter Anreiz, die Brücke seriös und stabil genug zu bauen.
Incentives sollten immer zielgruppengerecht sein, das heißt, die Zielpersonen müssen beim gesetzten Reiz auch anbeißen. Das ist die uralte Werber-Geschichte vom Angler und dem Köder, der eben nicht dem Angler, sondern dem Fisch schmecken muss.
Es gibt übrigens auch einen Teil zwei dieser Geschichte. Unser Angler besucht ein Fachgeschäft für Anglerzubehör. Plötzlich bleibt er vor einem Regal stehen und nimmt einen vielfarbig schillernden und glitzernden Plastikköder in die Hand. Er fragt den Verkäufer: „Sagen Sie mal, stehen Fische wirklich auf solche Blinker?“ Der lächelt: „Wir verkaufen nicht an Fische.“
15. Attributionsfehler
Die Ursache für den besseren oder schlechteren Erfolg eines Produktes suchen wir zuerst beim Produktmanager. Damit machen wir uns eines fundamentalen Attributionsfehlers schuldig. Wir überschätzen den Einfluss von Personen systematisch, während wir die äußeren Einflüsse unterschätzen.
Wenn es darum geht, ein Ergebnis zu interpretieren oder etwas zu erklären, projizieren wir das auf die verantwortliche Person. Dies wird im Alltag ständig befeuert, auch durch die Spielregeln in Redaktionen, wo es heißt: Keine Geschichte ohne Gesicht. Der Politiker ist wichtiger als die Politik.
Hinein spielt eine „Assozation-Bias“. In der Werbung verknüpfen wir Produkte mit positiven Testimonials. Der Botschafter wird mit dem Inhalt der Botschaft assoziiert. Umgekehrt neigen wir dazu, Überbringer von schlechten Nachrichten auch persönlich nicht zu mögen.
Mangelnder Markterfolg wird dem Produktmanager oder dem Leiter Produktentwicklung zugeordnet und die persönliche Reputation sinkt. Das ist natürlich falsch, weil eine Vielzahl von nicht vorherberechenbaren Faktoren zum entsprechenden positiven oder weniger positiven Marktergebnis führt. Mark Twain schrieb: „Wir sollten darauf achten, einer Erfahrung nur so viel Weisheit zu entnehmen, wie in ihr steckt. Mehr nicht.“ Damit wir nicht der Katze gleichen, die sich auf eine heiße Herdplatte setzte und sich danach nie wieder auf eine heiße Herdplatte setzt. Und das ist richtig. Aber sie setzt sich auch nie wieder auf eine kalte.
Fazit
Vermeiden wir finanzielle – und Reputationsverluste bei Produktlaunches und Vertriebsprojekten. Diskutieren wir die psychologischen Strategie- und Entscheidungsrisiken rechtzeitig im Team. Und mit uns als Sparringspartner und erfahrenen Erfolgssicherer bei Produktlaunches oder Relaunches. Profitieren Sie von unserem Erfolgswissen unter anderem in den Branchen Pharmazie, Medizintechnik und Energiedienstleister.
Kontakt
Frank Diemar
Geschäftsführender Gesellschafter
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